加盟小超市便利店要多少钱 便利店生死：夫妻店撑不住了，全时、好邻居等老牌便利店能顶住吗

互联网思维无法改变便利店开闭店的零售经营性质，互联网技术也难以大幅提升便利店从选品、物流、生鲜到服务的效率。新模式在短期内可以搅动市场，但从长远来看，它会回归商业竞争。

（资料图）

财经记者 方宫一流/文松伟/编辑

一家占据市中心繁华商圈的便利店已经一周没有进货了。“租约到期了。” 王老板夫妇向顾客解释。事实上，他们自愿放弃了这家商店。十三年前，两人带着孩子来到上海打工，加入了一家国营便利店品牌。店内10平米的仓库给了他们第一个家。13年来，便利店养活了一家三口。他们在这里抚养孩子并最终安定下来。

变化始于 2016 年。新的便利店在附近涌现，旧的便利店正在关门。2017年，趋势更加明显。短短几百米的街区，从新品牌Orang ，变成了、快客等众多便利店的传统品牌。与此同时，租金开始比销售额增长更快。两人不得不离开街区。

这或许是近年来上海便利店行业的缩影——门店数量持平、经营不善的老品牌逐渐萎缩，被日系便利店或本土新品牌所取代。上海是全国便利店最发达的城市，各地便利店发展的未来将是上海的现在。目前加盟小超市便利店要多少钱，上海一家便利店的日均销售额在8000元左右，几乎是行业最高水平。放眼全国，只有山西糖酒、浙江鼎锦等少数区域龙头品牌实现了单店盈利，大部分品牌还没有实现整体盈利。

“竞争进入了冲刺期，很多品牌未必能挺过这道坎。” 罗森中国董事、副总裁张胜告诉《财经》记者。其背后，是互联网团队与资本对行业前所未有的碰撞。“近两三年，想做便利店、想投资便利店的互联网团队，可以抽出一长串名单。” 收购好邻居的鲜生CEO肖鑫告诉财经记者。

2017年发生了一系列标志性事件：去哪儿创始人庄晨超创立便利店品牌，武汉便利店品牌Today获得红杉中国两轮投资，北京便利店领导品牌好邻居被收购，零售集团永辉超市投资唯一上市便利店企业红旗连锁。

便利店首先是一门好生意。便利店先发展后轻。711等品牌的经验证明，经过多年的积累，品牌可以作为技术提供者，实现轻资产运营。7- 日本92%以上的店铺为加盟店，公司员工8000余人，2016年创造利润近100亿元。不仅如此，资本将便利店视为流量和数据入口的可能性。在线上线下融合的发展趋势下，便利店是最接近消费者的大型零售业态之一。

一些传统运营商的认知被打乱了——对内看不到自己的定位，对外看不到互联网的新玩法，资本要求他们比以前更快更大胆。另一方面，互联网和资本改变了很多行业，他们越来越擅长筹钱、花钱、打仗。但在零售方面，战争不会很快结束——市场更加复杂和分散。

“便利店要经历从自营到加盟的发展，先做后做。非线性增长的想象空间在于后期加盟店的快速扩张。达到这个临界点需要钱加盟小超市便利店要多少钱 便利店生死：夫妻店撑不住了，全时、好邻居等老牌便利店能顶住吗，但是更重要的是，时间。” 国有便利店品牌联华快递中国前总经理、朗然资本创始合伙人潘玉新告诉《财经》。

“野蛮人”入侵

北京某知名便利店品牌的前副总裁表示，从事这个行业的十年，他从未见过近两年便利店行业的资本热潮。由于便利店是一个资金流动相对封闭的行业，回报周期慢，商业模式重，不适合早期投资，但可以作为房地产、零售等领域的战略资本标的。转折点出现在 2017 年。

北京便利店品牌好邻居以8400万美元被收购。消息公布的当天，上述副总裁的聊天群就炸开了锅。“好邻居卖的太贵了！” 便利店高管沸腾了——好邻居2016年没有盈利，所以估计是1倍P/S，比P/S标准高0.7倍（进价和销售额）。获得了价值。阿里副总裁、盒马CEO侯毅曾在上海便利店品牌客家工作十余年。他直言：“现在傻子多，钱多，正是便利店卖东西的最佳时机。”

这句话一直被便利店行业的投资并购不断印证——从永辉超市投资红旗连锁，到红杉资本、斑马资本等VC投资便利店，估计都超过3家乘以 P/S。价值。多位接受采访的业内人士告诉《财经》，市场上的主要区域品牌都在接近资本市场进行投资或收购。“作为参考，如果有新的今日和旧的好邻居，价格只会更高。” 上述副总裁预测。

“资本正在押注一个民族品牌，”一位接近武汉今日投资案例的金融分析师表示。以日本2500人的便利店密度计算，中国需要近60万家便利店，市场仍有6倍增长空间，而且中国人口密度更高，需求可能更大。

当资本加速整合升级时，必然会带来更强烈的反应力——资本预期可能与传统便利店的业务需求不匹配甚至矛盾。高估值和低毛利决定了资本往往给便利店更严格的赌博条件，这让便利店处于非常被动的地位——零售是赌博压力最大的业务之一，表面上要求是“开500”几年内开店，利润率10%”，但实际上是后端供应链的重构，从生鲜工厂、产品选型、物流、选址、装修，长度和复杂度便利店的后端连锁。

“现在很多风险投资的钱都投错了地方。” 张生告诉《财经》记者，很多人都在盯着门店数量，但很多门店半年业绩就亏损了一半。后端跟不上前端，但后端的打磨也不是几个月或一两年就能一蹴而就的。

本土便利店品牌 Today 是另一个例子。由原蒙牛大区销售经理宋迎春创立，今日在主战场武汉只有250家门店，比北京的好邻居还少。已完成三轮融资，估值近20亿元。今天也经历了类似的三个起起落落——因为资本活了下来，也因为资本陷入了困境。

以第一轮生死经历为例。今天从一个在广西南宁拥有几十家门店的小品牌进入武汉。短短三个月，就获得了蒙牛董事长的天使轮和红杉中国的5500万人民币A轮。在不到一年的时间里，今日迅速开设了30家直营店。前端销售无法吸收后端的巨额投资。资金链濒临断裂，日亏损近10万元。期望与现实的脱节导致了管理与资本观念的碰撞。宋迎春从全家挖来的23人核心团队，如今已经彻底消失。

“开店不难，有钱可以开店，但管理层要负责持续经营。” 好邻居总经理陶晔告诉《财经》记者。

因为资本的关注，散户有最好也有最坏的时候。2014年，便利店高管在便利店委员会会议上分享了他们的薪水。全国大部分经理人多年收入数十万元加盟小超市便利店要多少钱 便利店生死：夫妻店撑不住了，全时、好邻居等老牌便利店能顶住吗，远低于制造业、互联网等行业。近两年，在跳槽和挖角的浪潮中，高管的薪酬多次被重估，但资本的猛烈动作也让业内人士极度浮躁。“资本促进人才流动，但人才也必须客观认识自己，了解自己的能力是否与高薪相匹配。” 中国连锁经营协会副秘书长王洪涛告诉《财经》记者。

狼群战略失败

通常，便利店行业的变化是以“年”为单位的，但到了2017年加盟小超市便利店要多少钱 便利店生死：夫妻店撑不住了，全时、好邻居等老牌便利店能顶住吗，这个单位已经缩减到几个月甚至几周——资本不再满足于投入，而是支持团队亲自参战. 一个典型的例子是新的便利店品牌 Bee。

2016年底，便利蜂由去哪儿创始人庄晨超与北京便利店品牌的高管团队共同创立。2017年2月，庄氏创立的斑马资本在A轮便利蜂投资3亿美元，远高于对传统便利店的投资。资本实力让边边锋大胆迈出了第一步。

年初，便利蜂以高薪聘请了一家前房地产中介扩大店面。当便利蜂等北京便利店同时竞标核心商圈门店时，便利蜂一出手就远远超过了对手的出价。同时，便利蜂投资了一家原本专为711供应的生鲜工厂，好在711还有另外一家工厂供应，否则可能直接影响生鲜供应。

“狼群战术”失败了——这是本土便利店品牌抵制新品牌的手段。凭借当地规模优势，与当地供应商和工厂合作，将新品牌挤出市场。多次被省区品牌使用拒绝。然而，这一次，战斗根本没有进行。北京本土便利店品牌大多是资产管理公司的子公司，手中资源有限，对手不按传统规则打法。

便利蜂的扩张极具侵略性。其斥巨资发放积分、大力推广推广APP、做共享单车引流、组建庞大技术团队等做法，都不是传统便利店经营者的逻辑。其运营的核心是形成多个线下流量入口，并在短时间内在线集聚客流，因此初期投资不计成本。

这显然是互联网思维：先烧掉用户，再通过便利店或其他方式将大量用户变现。传统运营商的投入不会超过门店的实际容量——用于精准计算每家门店的收支和退货周期。3%的年净利润率是行业标杆，8%的年营收增长率是行业的生死线。

此外，2017年下半年兴起的无人零售创业趋势，采用先进的自助结算、人脸识别等技术提升门店运营效率。从外部看，科技和互联网思维正在一步步推动传统便利店的变革。

“这些便利店的人，分明站在三个派系。” 王洪涛说，激进派更喜欢互联网化发展；中立者正在尝试改革互联网；保守派认为互联网正在爆炸。“位置决定客流量，我一年卖几百万，能卖几千万？”

区别在于新旧思维所代表的经营理念不同。从零售业务的角度来看，这是一项现金流业务。初期利润微薄，靠现金流不断扩大规模。达到一定面积密度后，边际成本降低，从而实现整体盈利。因此，传统便利店经营者在开店和关店时，会更多考虑单店的投入和产出，而不是互联网思维、投资先行、快速迭代的规模。

多数接受《财经》记者采访的业内人士认为，互联网思维无法改变便利店开、关店的零售经营性质，互联网技术也难以大幅提升便利店从选品、物流、生鲜等方面的效率。服务。因此，新模式在短期内可以搅动市场，但从长远来看，必须回归商业竞争。

行业期待白衣骑士

七年前，张生接手罗森中国，提出更新产品的要求，团队的第一反应是：“这些新产品有没有人卖过？” 新产品意味着囤积的风险。当时，大部分便利店只敢从熟悉的经销商手中购买，产品火爆，货架上的商品已经过时，店面和店面的相似程度对于目前更新20%的来说是难以想象的每周的产品。

时至今日，很多本土品牌也没有解决这个问题。尤其是中小便利店品牌，内部陈列与小型超市无异，很难找到让消费者感到新鲜的产品。此外，在生鲜占比、服务水平、产品研发能力等诸多方面，与日资便利店品牌存在明显差距。

学习如何经营日式便利店是业界共识。不过，接受《财经》记者采访的多位业内人士认为，中国会出现全国本土的便利店品牌，但下一个711、全家和罗森可能不会诞生。中国本土便利店的特许经营模式与日资便利店品牌有着本质的区别。

便利店加盟模式分为松散型和紧密型（加盟或委托）两种。大部分中小型区域便利店采用松散模式，相当于上市夫妻店。品牌几乎无法控制他们，更谈不上规模经营。建福等区域领先品牌均采用紧凑型特许经营模式。从本质上讲，品牌从批发价差和特许经营费中赚钱。

宜家等大多数区域领先品牌都处于松紧之间。日资便利店多采用特许经营模式，由品牌方经营，双方依靠毛利分享利润。相比之下，前者扩张速度更快，但每家店的产品和服务都不一样；后者投入较多，发展较慢，但产品、服务、店铺管理与品牌统一。

张生介绍，日本便利店的租赁合同起止时间为10年或20年，且大部分为自有物业。中国都是3-5年的合同租赁，比较适合特许经营模式。这使得中国便利店无法复制日本的经验。

最典型的例子就是“生鲜”。生鲜指便利店的盒饭、关东煮等热食，被视为提高便利店毛利率的关键。生鲜食品占日本711日销售额的50%以上。几乎业内人士都在强调生鲜的潜力，但在当地便利店的覆盖率却相对较低。这也与会员模式直接相关。

生鲜高利润的前提是投资大。除了冰箱、热柜等设备的投入外，711、全家等日资便利店要求商家多订购10%的产品以保证不会缺货，而这部分风险需要商家承担责任。在本土便利店品牌的加盟模式下加盟小超市便利店要多少钱，加盟商决定买什么，买多少。通常，加盟商只出售少量生鲜食品，以减少损失，或将生鲜食品拒之门外。

然而，这种模式只是为资本和互联网的新转型留下了空间。便利店品牌可以补贴更多加盟商不愿投入的创新成本，并通过O2O平台创造订单增量，最终扩大品牌的区域影响力。

例如，国内最大的便利店品牌美宜家已经在广东、福建等5个省的41个城市开设了1万家门店。虽然不可能完全把控每家门店的质量，但基于赚取进货和加盟费差价的盈利模式，规模优势可以为便利店品牌创造巨大的利润空间。

同时，资本也会为行业创造并购的可能。中国便利店市场分为大区域品牌和小区域品牌。不过，接受《财经》记者采访的多位便利店经营者认为，跨区域并购的商业逻辑在便利店行业很难建立起来。便利店行业是一个单边市场。A市有经销商资源、物流设计、生鲜加工。，无法复制到B市，后端供应链大部分需要重构。

但是，并购最大的优势是获得财产和团队资源。资本可以扮演媒人的角色，整合强弱双方的品牌资源，或者作为大型零售集团，与便利店品牌实现战略协同，最终可能打破区域垄断。民族品牌。

生鲜CEO肖鑫在收购好邻居后，与好邻居合作升级“会员店”门店类型，一小时内接入天猫。这只是资本参与的第一步——小鑫还在筹备新的产业基金，在全国范围内寻找合适的便利店标的，投资后将把好邻居升级计划输出给它——资本就在附近角落里，无论是大型零售业集团，基金或大或小，都在盯着本土一线便利店品牌。“2018年便利店行业将更加热闹。” 小欣说道。

即便如此，基于低客单、高频交易和选址的便利店仍然是一项艰巨的业务。“便利店行业单店收入低、体量小，面临租金和人工成本上涨的压力，生存规律不会因为资本、新技术、新零售理念的介入而改变。” 潘雨馨说道。

（本文首发于2018年1月22日出版的《财经》杂志）