创业源泉网0.序言：一个疑问古语有云打工创业，上阵父子兵，打虎亲兄弟。
创业的时候，很多人喜欢拉上自己的亲戚朋友，发小，有钱的出钱，有力的出力，然后你挑着担我牵着马，轰轰烈烈的创业就开始了。
可是啊，理想是丰满的，现实是骨感的。
很快问题就出现了，创业未半中道崩阻。没合伙之前大家关系妥妥的，合作起来却闹得不欢而散，反目成仇，老死不相往来。
这是为什么呢？
难道创业不该跟朋友亲戚合伙吗？
明明关系铁板一块，怎么一扯上合作，就不行了？
今天我们来分析一下这里面的事，看看问题出在哪里，如何避免。
0.1 讲个小故事先来讲个小故事，大家看看，这里面有没有你的影子。
小李是个厨师，在一家饭馆干厨师好几年了，老给别人打工，看别人脸色，他很不爽，他认为客人都是奔他的手艺来的，思来想去决定自己创业，自己开饭店。
苦于启动资金不足，他想到了发小老王。私下里一聊，老王很感兴趣，于是各自凑了20万启动资金，两个人说好了各占50%的股份。
小刘负责后厨菜品，老王在前面负责运营招待客人。
饭店开业了，第一年下来没少赚，年底大家都分了红，挺开心。
小李老婆一看挣了钱了，开始吹起了枕边风，说：“小李，你看你是不是傻，后厨炒菜都是你忙活，前边他就管管点菜接待下客人，你俩还要五五分成，你雇个人不就完了，挣的钱还用和他分吗？”
小李一想，“对啊”。
于是就找老王商量。“哥，你看，这分红也分了，大家都挣到钱了，要不明年我自己干吧，你的股份我还给你。”
老王一想，小李这小子不地道啊，夜长梦多，我还是撤了吧。
于是说：“行，我退出。但是有个条件，我当初入股20万，现在咱们饭馆生意红火了，我股份占一半，你要给我30万买我的股份。”
小李回家和老婆一商量，“这不行”，老婆说：“他这就是拿你当傻子呢，就20万，没商量。”
小李跟老王如是一说，老王很生气，没说什么，拿了20万直接走人。
接下来，年过完了，生意重新开张，但客人却发现，菜还是那些菜，但不是上错菜，就是等菜时间长，上菜顺序混乱，客人闹着要找老板投诉。小李不光得在后面负责炒菜还得到前面安抚客人，他火大得很。
一开始是骂服务员，后来还跟客人吵了起来，回头客越来越少，好好的生意，最后竟然关了张。
这个小故事讲完了，这里面有几个人物，小李，他老婆，加上合伙人老王。
他们各自有什么问题，欢迎大家在评论区讨论。
0.2成功合伙路线图一个人要想完成从有创业动机，到找合伙人，最后创业成功，绝对比小李做的这件事复杂多了。
这就像打游戏一样，你要过五关斩六将，不仅要冲过一个个关卡，还要面对每一关里的大BOSS，小BOSS。
那么，就创业这件事来讲，我们要过几关，面对多少个boss的阻碍呢。
这里我给你总结了一张创业路线图。具体来看。
0.3如何做产生创业动机是起点，迈向创业成功是终点。
中间要面对4个关卡，7个boss的阻碍挑战。
0.4产生创业动机宁可创业睡地板，也要自己当老板。工作几年，有了一定的社会经验和些许积蓄，不甘于打工，想靠创业改变自己命运，这是大部分创业者梦想的起点，这很棒，我也是这么开始的。那接下来首先应该做什么呢？游戏的第一关开始了，找合伙人。
1.关卡1：寻找合伙人为什么首要任务是找合伙人呢？
独木难支啊。
要做的事情很多，自己那点钱和人脉不够，所以很多人想找个人一起合伙做事，做事有帮忙，遇事有商量。
然而，在创业这个游戏的第一关，我们就要面对两个boss：
一个是不知道该找谁合伙；
一个是找到了人，不知道怎么判断他靠不靠谱。
前面故事里提到，小李这个人，能力在技术层面，就是他能把后厨搞得好，但是很明显，迎来送往他不行。
饭店倒闭是因为他做的东西不好吃么？
是他高估了自己的能力，会做饭菜和会经营一家饭店是两码事，差得远着呢。
小李根本没搞清楚自己想要个什么样的合伙人；而老王因为太过相信和发小之前的感情，用人不察，没注意到娶了媳妇的小李早就对他老婆言听计从，老王能不吃哑巴亏么。老王的问题就是没判断合伙人是不是个靠谱的人。
那么，兄弟朋友到底能不能成为合伙人呢？
哈佛大学的一篇论文叫《友谊的代价》。这篇论文中，考察了3000多个风险投资者，以及他们在过去几十年间投资的1万多个项目，得出了一个结论，在合作伙伴的选择上：
有些人喜欢找有能力的，选择了与自己能力相当的人合作，比如大家都是名校毕业；更多的人选择找熟人，与自己的熟人合作，比如自己的同学，同事，老乡等等。
这个研究发现，按能力搭档可以增加投资的成功率，而熟人搭档则会极其显著地减少投资成功的可能性。
说人话就是，找有能力的合伙成功率高；找熟人搭档的失败率高。
所以，选择合伙人这块，你不能用人唯亲，而是应该用人为贤。就是说，这个人要人品好，能力强，在此基础上如果还是你的朋友，你就可以大胆和他合作。
Boss1：不知道找谁合伙
对于遇到的第一个boss:不知道该找谁合伙，建议从“三老”这个关系上挖掘。
老同学，老同事，老同乡。
毕竟知根知底，有信任基础。但是在此之前，你得先搞清楚自己擅长什么，不擅长什么，你需要合伙人帮助你做什么，他需要哪些能力。然后牢记对合伙人的需要，你也要和对方说清楚，他有什么，他缺什么是你能给到的。这样你们才有合作的基础。两个人都清楚是需要对方的。
不至于像小李一样，忘了自己是谁，就只知道快使用双截棍，把老王一脚踢开。
Boss2：不知怎么判断他靠不靠谱
有人要问了，这个世界上人多了去了，每个人的性格都不一样，根本没办法去判断每个人的能力。你这是胡说。很好，怎么判断一个人靠谱这件事，就是创业路上的boss2了，这个boss阻碍我们，寻找到在熟人里，能力更强的合伙人。
其实，这个事情也比较容易处理，我们来分享一个判断模型，叫DISC模型。
DISC的核心理念可以追溯至古希腊时期的“医学之父”——《希波克拉底誓言》的作者希波克拉底（Hippcrates），他是最早以四种不同的元素来诠释人类行为模式的人，以四元素——火、空气、水、土为基础，提出人类具有四种基本性情，即易怒、乐观、冷静和忧郁。
易怒性情者，会毫不犹豫地采取行动；乐观个性者，热心，有活力且外向；性情冷静者，缺乏行动力、有耐心且沉着；性情犹豫者，严肃，忧虑且安静。
以这四项元素为基础，1928年，美国心理学家马斯顿博士发展出一套理论，用以解释人的情绪反应。并在他的著作《正常人的情绪》中公布了他的发现：人有四种基本的性向因子，这些性向因子以复杂的方式组合在一起，构成了每个人独特的性格。
马斯顿博士发现行事风格类似的人会展现出类似的行为，而这些行为统归起来表现为一个人处理事情的方式。
主要体现在两个方面：一是做决定的快与慢，二是做决定是从事情出发，更看重结果；还是从人情出发，更看重关系。基于这个理论，所有人被归结为四种类型。即：
D型，像老虎，做决定快，做事看结果，代表人物有拿破仑，
I型，像孔雀，做决定快，但决定的出发点取决于人，代表人物有克林顿
S型，像考拉，做决定慢，从人出发考虑问题，代表人物有圣雄甘地
C型，像猫头鹰，做决定慢，跟D型一样也是结果导向型。代表人物有比尔盖茨
由这四位代表人物可以看出，这四种类型，只是做事风格不同，至于跟谁合作，跟朋友相处的不同在于，不仅要看是否投脾气，更该考虑你们的优势是互补、重合甚至是互斥。
上面说了这么多，如果能找到一个和你完美搭配的人，那么恭喜你了。
但是，找到了适合你的合伙人，你们优势互补了，创业就能成功吗？不，我们继续看这个流程，下一步就是要确定股权模式，长征路刚开始，你还需要很多准备工作。
2.关卡2：明确合作模式游戏进入第二关，有了合伙人，大家很开心，准备开始合伙生意了，这时候，第三个boss要来了。
Boss3：口头协定害人
因为大家都是朋友亲戚，好面子，假大方，合作中重要的东西总是倾向于立口头协定，比如股权分配。
这个boss也很能坑人。
一般按出资比例分配股权，各自百分之五十，或者一个人百分之四十，一个人百分之六十。等等。
如果股权相当，就商量着来，如果一方出资高，就谁拿大头谁说的算，或者有人只出资不出力，按他的股权分红，自己辛辛苦苦干了一年，年底一盘算不划算，一方就想把另一方踢出局，这也就是老王面对的局面。
还有甚者，合作开始了，明明大家股权分配相当，一方干得多，另一方干得少，干得多的还得听干得少的，最后导致感情破裂，也是常有的事。
问题出在哪里了呢？
俗话说：亲兄弟也要明算账。
七字真言送给你，要法理不要情理。
你们的合作目前是建立在情理之上，而不是法理之上，这样根本不稳固。
什么是情理？就是大家凭哥们义气，讲好了大碗喝酒大块吃肉，做起事来送死你去，背锅你来，谁干什么一锅粥，没有争执的时候表面一团和气。
而法理是，股权怎么分配，日常工作安排谁指挥谁服从，遇事不决投票权，分红规则，流水收支管理等等，这些都落实到纸面上，大家签字画押，一切按合同照章办事。
就拿股权怎么分配，谁指挥谁服从这件事来说。
并不是简单按照出资比例分配股权，谁拿钱多听谁的这么简单。
比如三个合伙人，一个出资50万，一个出资30万，一个出资20万，就按照5：3：2把股权分完了。这样看起来，似乎是简单利索，但如果真的这样做了，绝对是给你们的创业挖了一个很大的一个坑，稍加不注意就会前功尽弃。
也许你会说，这有什么问题呀，大家不都是这么干的吗？你是不是在故弄玄虚。
我们来看看三国的故事，刘备的创业从桃园三结义开始，如果当时他和关羽、张飞，就按照532的比例先把股权都分完了，那刘备最大的成就，也就是在沛县当个县长。不会有后来军师的诸葛亮，更不会坐拥五虎上将，因为道理很简单，事业要做大，团队肯定还需要更细分更有能力的人加入。
而有能力的人，打工是不可能打工的，必然需要股权吸引，所以你还需要预留出一部分股权由某人代持，给后来的合伙人，不然，将来引进新的合伙人的时候，从谁的手里切股份出来，都是不愿意的。给不出来股权，那新的合伙人也不愿意来啊。
3.关卡3：明确各自分工另外，不仅要规范各人的股比，还要约定好各自的责任，就是你负责干什么，他负责干什么。不然你会遇到第四个boss阻拦。
Boss 4：分工不明确害人
如果分工不明确，就会出现有人拿着股份不干活少干活，坐享其成，最后因为付出不平等导致关系破裂，创业失败。谁干什么，怎么考核，这些都要落实到纸面上。至于如果做的不好，如何回收他的股权，我们继续说。
4.关卡4：处理中途退出除了确定合作模式，明确分工，还要明确退出机制。什么叫退出机制，就是中途一方不想干了不能干了，该如何处理他的股权的问题。股权回收处理不好，退出的人张口要钱撤资，是很多创业公司在明明见到曙光，却死在前夜的拦路虎。这里面有3个boss在拦路。
Boss5：合伙人不抗压，退出要钱
来自IT桔子的一份数据统计显示，近 65% 的企业 3 年之内死亡，这里面超过 1/3 的死亡公司仅存活了 2 年。而活过5年以上的公司最后只有不到10%。
九死一生真是太形象了。每个人的抗压能力不同，受限于心理承受能力和经验，很多人都是第一次创业，面对项目做了半年一年没见到钱，还一直亏空要继续注资，有些人就受不了很容易动摇想跑。这时候，他提出来退出不干了，要把前期投入的资金全部撤走怎么办？你项目正在节骨眼上，钱都花了，上哪弄钱给他？
折腾了半天，等于他创业，你兜底。
这时候退出机制就要起作用了。
如果在创业前就把退出机制引进来落实在纸面协议上，比如创业第一年退出，一毛钱没有；第二年退出只能返百分之10，第三年百分之20，最多百分之30，以此类推，只有当两个人都决定不做了，才能一起把剩的钱和固定资产按比例评分。
这样一来，不仅这份协议开始就能帮你筛选出来那些能愿意和你一起承担风险，合伙创业的人，而且还能帮你在关键的时候止损。
毕竟这份协议不仅限制了他，也限制了你，创业就是一件对赌的事情，成功失败五五开，大家都是成年人，风险共担机会共享。不至于一人退出，项目就陷入不可回转的余地。
Boss6：合伙人能力不配位，想踢掉要出钱
大家开始都想好好做，后来一不小心做大了，要扩大经营，一些合伙人本来擅长的变成了不擅长的，那么大家就需要坐下来重新商量签协议了。比如说两个人合伙开了一家进口食品的小超市，服务本地，做了两三年，得益于合伙人有这方面的资源，也有线下销售的能力，业务开展的非常好。大家都没少赚。但是一个地方市场总是有限的，于是你们启动了二次创业，把业务开展到网络，发展电商业务，这时候，合伙人对电商业务不懂，他就出现了能力不配位的情况，这时候怎么办呢？把合伙人踢了？不给钱？
不对啊。可以换个玩法。你们可以分拆公司，由总公司再注册一家新公司，总公司出资占比百分之40，剩下60%股份给到合伙人，激励他继续做，继续发展本地业务，毕竟该业务还是现金牛，交给合伙人继续搭理。而他在总部原来占股百分之30，可以调整为百分之15，后面看他的业绩，继续调整他在总公司的股权比例。这样，即保留了合伙人的积极性，又避免了他躺在功劳本上不干活继续拿钱等等问题。
Boss7：合伙人突发身故，家人退出要钱
有时候，还会出现突发身故退出的情况。比如大家一起创业，好容易熬过苦日子，公司上了轨道，但是创始团队都身体累坏了，一个人突发疾病去世，那么他的股权该如何处理？没有设计这个退出机制的，可能要面临其家人的股权退出巨额要求，创始团队深陷情理和法理之间，最后打官司搞得两败俱伤。
好的处理方式是什么样的呢？可以尝试按照大家的出资情况，由公司层面购买身故保险，作为将来出这种事情时给到个人的赔偿，就是说，一旦合伙人意外去世了，就用公司出资购买的保险这笔钱赔偿他，而公司不再为其出其他费用。另外，随着公司效益逐年增加，可以按照股比追加保险费用，继续保障合伙人股权增值的部分。最终将这部分作为协议落实在纸面上，形成法律效应。既能保证公司继续正常营业，也能保障合伙人的个人利益不会因为身故就凭空消失。
总结好了，说到这里，一份比较合理的按照法理非情理形成的合伙制度终于诞生了，从选择靠谱的合伙人 ，到确立合作模式，明确好各自分工，建立好退出机制，一个清晰的、合理合法的合伙制公司总算明确了。
不出意外，要么你们合伙失败，该退出退出，该继续地继续，大家按照法理照章办事，关系还在；要么你们合作成功，一家企业慢慢走上了正轨。要做的就是继续优化制度，合作协议，有钱出钱，有力出力。很可能离成功就不远了。我要说，恭喜啊。
我是童子@烈焰童子，今天的内容就讲到这里了，有问题欢迎在评论区里提出来，我们继续讨论。记得关注我，不然以后想找都找不到我了，我们下期再见。