创业源泉网在幅员广阔的中国创业生态系统，50%的快速消费品是通过600万家左右的夫妻店完成销售的[1]。这意味着品牌商需要维护一个数百个分销商和经销商组成的网络，才能使其产品抵达零售末梢。有鉴于此，2015年以来，电商巨头和资本支持下的创业者纷纷推出B2B平台，试图绕开中间环节直接为夫妻店供货。到2018年底，据行业调研显示，86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平台的经历。可见，这一细分领域的产业互联网化取得了显著进展，进而为理解产业互联网提供了难得的观察样本。
笔者跟踪研究了该领域核心玩家JD新通路2016-2018的发展历程。我们发现，经过一段时间摸索，新通路放弃了原本的颠覆逻辑，最终选择通过赋能与传统行业的所有玩家融合发展。2016年初发布掌柜宝这一B2B平台后，陆续发布的其他平台将新通路的单核生态转变为多平台支撑的复杂生态。我们试图解答为什么会出现这样的转变？这些转变是如何实现的？这些转变在何种程度上具有必然性？最终，我们发现了一套完全不同于消费互联网的、以复杂性为基础的、具有普遍启发意义的产业互联网战略逻辑。
一、JD新通路的发展历程
JD新通路的发展历程，可以通过四个平台的发布得到勾勒。最先发布的掌柜宝，是一个让夫妻店店主可以直接一站式订货的手机应用。2017年发布了两个重要平台，分别是JD便利店项目和行者动销平台。2018年则发布了联合仓项目，其背后是一个物流资源的共享平台。这些平台发布及其所涉主体，反映了JD新通路在处理传统快消价值链关系方面的战略思维的演进。以下按照逐年进展汇报我们的发现。
京东新通路发展历程概览
1） 2016: 掌柜宝支撑的B2B生态
上线于2016年4月的掌柜宝是新通路的第一个平台，也是旗舰平台。其发布之初，旨在打通品牌商和夫妻店而无需借助层层分销和经销。一方面，这被认为符合品牌商和夫妻店利益。在2016年对新通路创始团队的一个访谈中，该平台的价值被陈述为以下两方面：对品牌商，它提升渠道效率，增加数据透明性，加强渠道控制力；对店主，它一站式提供正品行货从而无需耗费精力联系多个品牌的经销商。另一方面，在实现上述价值主张方面，JD确实得天独厚，这体现在与快消品牌广泛而紧密的关系以及深度覆盖全国城镇的物流。此外，掌柜宝还组建了一只几百人的地勤团队，用以服务于本地商户。
然而，经过一年经营，2016年的结果喜忧参半。一方面，JD体现出了全国性的市场号召力和强大的执行力，吸引了广泛的关注并发展了五万家夫妻店加入。另一方面，平台上的购买行为并不如预期活跃。首先，JD发现这些店主通常忠诚度极低。一位行业观察者提到：低线市场的店主们通常对价格高度敏感，装着多个B2B平台应用，只要哪家有一毛钱的便宜可能就会改变购买决策。第二，JD发现，JD线上销售的产品品类和低线市场的线下需求并不能很好契合。更重要的是，第三，当JD试图说服品牌商在掌柜宝上线相关产品时，对方表露的兴趣较为有限。这可能是担心破坏原有的渠道体系。甚至有些品牌在2016年明令下线渠道不许和B2B平台合作（包括但不限于新通路）。
2）2017：JD便利店驱动从B2B 到 B2B2C
2017年4月，JD对外宣布了JD便利店项目。和一般连锁授权项目一样，JD输出品牌、视觉识别、管理系统并提供相关的培训。加盟店被鼓励使用掌柜宝采购但并不硬性规定，而店主需保证不售假货。此外，该项目还提供一些差异化的特性。首先，店主可以利用JDGO小程序与附近的潜在消费者互动。该小程序借助微信的人气，允许用户搜寻附近的JD便利店并下单，也允许店主利用朋友圈开展营销。其次，JD组织了大量异业资源，比如电信服务、家政服务、彩票等，导入合作便利店，帮助店主丰富产品服务并提升盈利水平。最后，JD把原有的生态资源也注入该项目。比如，用户可以在JD便利店领取快递包裹。
2017年的另一个进展在于行者动销平台[2]的推出。某种程度上,它可视为掌柜宝平台的功能扩展，把品牌商和夫妻店之间的互动，从分销拓展到动销。一般来说，品牌商通过层层渠道下达动销安排到夫妻店，低效而不透明。比如，渠道商会克扣宣传物料和促销品。该平台则允许品牌商选择中意的店面，直接对店主发起促销任务，及其对应的促销资源和政策。那些通过该平台接受促销任务的店主，则需要对促销执行情况拍照并上传到该平台，从而品牌商可以即时审查促销效果。整个过程中，JD的地勤人员也会参与其中，进行引导和监督。最早使用该平台的快消品牌之一，是旗下拥有奥利奥、米卡等品牌的亿滋食品。通常需要一个半月的线下上新过程，被缩短到十天完成，效果显著。随后，该平台受到了广泛欢迎。
然而，随着便利店数量和参与品牌数量的增加，两个根本问题凸显出来。一个问题是货。一位夫妻店主在2017年提到，尽管掌柜宝上品牌不少，但很多品牌只是把它作为一个推广新品的渠道，其走量的传统产品线仍然依赖传统分销渠道，导致掌柜宝