创业源泉网谢谢头条的邀请
几个不错的创业者论坛和社群微信创业项目群，作为天使投资人我也经常去看看
一个是黑马会，这个基本有当地的分会活动，可以结实本城市或本省的创业者是不错的选择；
一个是黑马学院，这个就价格比较高了，现在好像一年10几万吧，比较适合融到资的创始人；
另外一个是正和岛，有当地社群也有学院培训，主要都是创业者或中小型业主；
在线社群建议大家去知乎、得到等等知识付费类社群，会发现一些志同道合的大咖或合伙人；
创业是艰辛的，更需要创业者抱团取暖，一起鼓励！
有200个微信群，如果您还是群主的话，我会感到讶异！一个人管理的群在10个以上，一般的人都会感到吃力，何况200个群。
微信群的变现，需要运用社群管理的理论和方法。200个群，5万人，意味着平均每个群250人。按最高群成员500人计算。群员数量上并未达到最佳。以下交流一下我的思考:
一、升级变现。群成员需要进行分类管理，才能提高群成员的共同理念、价值观以及对于群的需求。群成员可以分成:资源类、项目类、消费类、情感类，把相同需求，相同价值观或有其它共性的成员邀请到新建立的群，进行价值梳理。比如，可以在原有群进行公告后，并邀请原成员进入新群。“恭喜@✘✘ @✘✘✘ @✘✘✘ 升级到✘✘✘群，这里先请出。这样，相关目标群员进入具有更多共同点的群，提升了群价值。
二、内生价值变现。每个群成员不同，相应的群规则也应有所不同。分类后的新群应进行详细策划，界定出新的群规则。不然，建群容易，活跃难。很多群成员都是僵尸粉，有数量，没质量，群的价值就有限。
三、群费变现。有些群需要收费，而且群费不菲，年费980元甚至更多。这样的群，其价值不只是收的群费。能让群员心甘情愿付这么多群费的群，并不简单。收费高昂，还有人愿意，说明群价值高，群员的价值也高。
四、消费变现。通过引导有共同消费需求的群员，销售满足消费需求的商品，进行变现。
五、广告联盟。广告联盟把有意向的群员组织成广告联盟体，共同享有广告收益。这是广告对外向型变现。比群内发布广告变现更有价值，不易引起群成员反感和退群。
六、项目对接。项目成功对接的价值，大大高于前述变现。一个50个世界500强企业的群，价值高过500个人其它大群，原理就是这样。
要上车了，先就此打住。
我是太木哥哥，欢迎跟帖讨论并添加关注。
任何新的商业模式都会被淘汰的，创业者只需要努力去激发新模式为百姓着想给老百姓提供好的服务，等得到老百姓的认可就OK了
看看下面喔转发的例子
一年多前，常和森盯上了看起来「最没悬念」的外卖生意。
彼时美团、饿了么已经锁定了行业格局，但常和森觉得还是有机会。他认为，外卖的地理位置消费明显且周期复购强，如果提供一套SaaS工具，商家就可以借助微信场景自己做交易闭环。
他进一步判断，外卖行业形成寡头垄断后会出现和几年前电商平台一样的弊病――「流量费用」越来越贵。
以餐饮店为例，美团抽成从最早的2%涨到现在的23%甚至更多，按一天售出50份单价50元的外卖计算，商户每天将支付给美团575元，每个月是17250元。这也是为什么每次平台加高抽成后总会引发部分商户强烈抵制并且退出的原因，因为成本实在是太高了。
相比平台流量，线下门店是天然流量获取入口。如果商家能复用私域流量，省下来的扣点也是一笔不菲的利润。基于此，常和森推出「微播」SaaS工具及配套解决方案，却不想遇到了两大难题：流量和运力。
在流量端，商家老板及雇员往往没有运营能力和时间，标准化的工具插件也不太会用。所以，现在「微播」与地方代理商逐渐接管了商家的小程序流量运营，把他们的用户沉淀在私有群里再做后期流量运营。从效果看，一家运营3个月以上的商户每天大概会稳定转化几十单，而且交易成本确实在明显下降，商家对自己的顾客也足够可控。
但这门生意的真正难点在于配送环节。微播没有自己的配送体系，只能调用品牌专送（美团专送、蜂鸟专送、顺丰）和众包配送体系（达达、点我达、UU、闪送、邻趣等），甚至是一些地方性中小配送服务商。
这些服务商之间的品质差异很大，需要一套精准灵活的算法才能保障订单的调度派发，为此微播又设计了一套类似于阿里「菜鸟网络」的派单系统。
同样是在微信生态做To B服务商，2013年「有赞」的前身「口袋通」成立时，身后是一个运力成熟发达的快递行业。常和森原以为中国的同城配送已经非常成熟，但现在看来可能还达不到快递行业5年前的整体能力。
关于线下商家如何用私域流量做交易闭环以及背后的难度，常和森会在11月20日「见实私域流量大会」上详细分享。在此之前，我们和他小聊了一个多小时，部分对话整理如下。
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微播创始人 常和森
做外卖生意，运力是核心问题
见实：4月份我们聊过一次，现在微播的业务和工作重心是？
常和森：区别不是很大。现在我们焦虑的反而不是流量，常规的私域流量玩法基本能解决各区域外卖业务的开展。
现在的工作重点其实在私域流量搭建之后，怎么让商家的履约在派单环节上更顺畅。如果商家接单了却没人送，就很尴尬。
见实：为什么会出现这种情况？
常和森：第一，我们不像美团、饿了么有自己的地面配送系统，自建模式太重我们玩不起，现在也不是这么玩的时代了。其次，国内现在很多同城配送服务商采用众包模式，导致全国各地运力极其不平均。以达达为例，他们在武汉的品质就非常好，但在其它很多地区就差一些。
有赞在微信生态做SaaS的时候，快递行业已经非常成熟。今天，同城配送的履约能力还达不到5年前快递行业的水平。
见实：是因为规模化？
常和森：对，接单半径、接单成本、接单效率。我们有一些服务商同时也在做同城物流，其中一个老板告诉我，他们的同城业务一单5块钱招人都难，可美团专送一单3块5骑手也愿意去上班。因为单量密集之后骑手能捎单，背后就是规模化带来的效益差别。
见实：那你们怎么解决一个行业基础服务能力的问题？
常和森：必须要再上升一个维度才能解决。
第一，我们会考虑目标市场的人口、商户体量以及已经进驻的同城配送运力。一般20人的配送团队就能覆盖五六十万人的县城。
第二，我们在解决方案中添加了聚合派送的运力调度算法SendRank，面向所有配送团队设置一个权重派单机制，鼓励他们接单的积极性。同样，商户也可以选择效率优先还是利润优先的派单方式。
你可以把它理解为高德聚合打车，通过调剂方法尽可能解决运力问题，但是目前大约还有1%的订单派不出去，这时候我们就激活人工调度。无限降低这1%以及缩短聚合派单的完成时间，是我们当前一个发力点。
见实：虽然问题出在配送环节，但感觉最终还是要回到流量端。
常和森：源头一定还是流量，这个毫无疑问。一旦流量越来越好，单量越来越多，后端的运力都可以解决，合作或者自建都算的过来账。
见实：有没有算过流量达到多少，配送问题就能得到较好的解决？
常和森：在相对较小的地级市或者县城，同城配送的生存线是两百单，达到这个单量，就可以独立拉队伍配送。
我们有几个区域已经达到这个值了。市场还是非常乐意接受我们的方案，有一些区域我们三个月就能拓展几百家商户，而且在和店主沟通的时候几乎没有任何阻力，因为这笔账他们算下来很划算。
流量不担心，市场需求还是很大
见实：规模化有两个参数，一个是商户数量，一个是订单数量。首先怎么解决商户数量？
常和森：提高商户利润，降低使用成本。
在商户交易环节我们有两档产品：一档年费比较低，支持月缴和年缴，有点订阅的意思；还有一档年费比较高，最低可以给到商户零扣点。和外卖平台相比，这个利差足够吸引商户。
我们还做了很多提升商家使用我们的工具，比如聚合接单工具，在我们的App里商户可以同时接其它平台订单，集中管理。再比如商家首次接入小程序可以实现扫脸快速上线。我们还做了一套行业的图片库，避免商家合作时一张张图片上传。
这些不起眼的小事，平时需要老板们做两三天，是个不小的负担。解决细节问题，可以降低使用门槛。
见实：4月份的时候你们商户数量月增长1.5倍，现在呢？
常和森：这几个月我们反而没有大规模招地方服务商，主要在打磨产品体验。最近才重启招募，新区域的商户增长速度和之前差不多。
见实：上次说线下商家的老板运营能力不够，你们直接接管了运营？
常和森：现在也是这样，我们输出方案和能力让各地代理商去做，一个熟练的运营人员能维护七八十个群，诸如《微播商家运营14条军规》之类的明确作战策略让各地运营人员照做就能出成绩。任何代理商加盟经营的核心都是标准化，目前除了产品标准化，我们运营也已经非常标准化。
见实：一个商户一般有多少群？
常和森：不同品类、规模、运作时间不一样。我看见烘焙类商家表现比较好，有的能做到 3个群1000多个顾客。
见实：你们运营重心从个人号转到群场景，转化率有区别吗？
常和森：一对一的转化率接近8%，群的平均转化是3%。
见实：具体到单店的订单量呢？
常和森：目前从单店看，我们的订单量确实不能和其它平台对比，但也有稳定的订单，足以保证商户每天打开微播的接单App。最怕来单的时候商户连App都不再开了，百度外卖后期基本就是这样了。
6月份微信公开课上讲的商户「勿相忘」就是我们的客户，饿了么发现之后才让当地的BD去请对方入驻。现在这家店外卖饿了么每天有个百八十单，我们有四五十单。
见实：你们前端流量获取的方式有哪些？
常和森：流量获取的方式我相信大家都大同小异。我们是让商户自己建一个100多人的种子群，我们接管后基于群的场景和我们的SaaS工具，不断裂变扩大顾客人群。
踩完所有的坑，连起来就成了护城河
见实：这个市场究竟有多大，在美团和饿了么之外还有多少空间？
常和森：市场空间比我们最初预判的大很多，有同城配送需求的商户全国至少有800万到1000万家。这里面不仅仅包括餐饮企业，还有水、茶叶、蔬菜、水果、奶站、酒等等很多品类。这些商户互联网意识强，对我们的方案接受度也高。
中国市场的纵深特别明显，我们发现全国各地有大量没跟美团和饿了么合作的商家，可见这个市场之大。另外餐饮行业更替频繁，每年会诞生大量的新店铺。市场体量本身没有问题，商户不在乎你是哪家工具平台，只要履约正常能挣钱就行。
见实：现在亏损大吗？
常和森：以目前的人员规模和区域业务开展规模，基本可控，区域业务可以自造血。
见实：先挣钱还是先保规模速度，会不会纠结？
常和森：这事很难两全，加上今年资本环境也不好，确实有压力，所以有时候也会导致我们的行为不纯粹。
见实：从大型连锁品牌切入，压力会不会小一些？
常和森：目前我们主要靠代理商获客，天然不太可能规模化获取大型客户，而且这种客户的获客周期、落地周期都很长。
市场上有专门服务大客户的公司，也拿了不少融资。但我始终认为做SaaS就是做SaaS，不能给VC讲头部客户SaaS化、SOA化、微服务化、组件化的故事。我有技术从业背景，在我看来这事儿绝对不可能。大客户就是大客户，中小就是中小，不能过于理想化，这里面我们自己也栽过坑。
见实：于是你们选了挑战更大的方向。
常和森：对，可能技术出身的人都比较直。
见实：如果两年前知道今天要补这么多坑 ，还会做吗？
常和森：当时如果看明白了，可能不做了（笑），起码也要等到第三方同城配送整体成熟之后再做。
走到这一步，所有可复制可突破的「盘点」都出现了，肯定要继续往下走，现在唯一考虑的就是如何快速增长。所有的坑被踩之前都是坑，踩完了连起来就是护城河，就是财富。资本和资源都只能适度加速这个过程，核心绕不过创业团队的初心。