创业源泉网想创业技术公司创业，没技术，可以用以下的方式解决:
1、你想创业，说明你有钱投资各种项目，虽然你没有技术，那么你可以用”借鸡生蛋”的创业模式，从而实现你的创业营利的目标。
比如你可以合理运用你的资金，招聘相应的技术人才为你服务，你只要提供他们相应的工作薪水就行，同样你可以运用他们的相应技能，为你达成创业营利的目标，俗话说:“众人拾柴火焰高”，就是这个道理。
2、如果你想创业，一没有投资资金，二没有相应的技术，那么你只能为别人一边打工赚钱，一边从工作中而取得工作经验和创业经验，从而达到自己创业做老板的目的。
3、你可以和自己可以信赖的合伙人一起创业，这样你可以凭借他们的技术和工作经验，从而达到合伙创业赢利的目的。
事实上，并不完全针对于BAT，很多超头部公司背景的人出来创业也有可能面临这样的问题，主要分为以下几个类型：
1 “锦上添花”型。没有经历过从0到1。
投资人和这些项目的创始人聊，问及过去的经验，通常会说，我之前负责一个亿级用户的项目，通过哪个改进让用户数和用户粘性有了XX的增长。但如果问及到底是怎么增长的，之前的用户如何获得的，他语焉不详。
这样的产品负责人，属于“锦上添花”型。大公司的分工比较细，在他开始负责这个产品之前，产品已经完成基本的试错，基础用户的积累，他的功劳是在正确的路上修修补补，锦上添花。所以，这样的创业者，没有完整经历产品成长周期，只了解后端，但不知道从0到1。只知“点”和“线”，对“面”缺少了解。只知产品的增长路径，缺少对产品整体逻辑的理解。可以锦上添花，但雪中送炭的事情做不了。
2 “埋头执行”型。很少做过单独核心决策。
除开产品生命周期这个维度，从个人的决策能力上而言，又有一种“埋头执行”型负责人。大部分在大公司的人的工作，都是在公司的大战略下进行细化和执行。即使是高管级别，真正做的核心决策非常少。这点和创业公司有很大差异。
我们常说，创业中，很多CEO是很孤独的。孤独大部分来自于需要一个人来做决定。无论是公司要转型，决定拿一笔投资，甚至开掉一个员工，都需要个人来做决策。在一些特别时刻，甚至不顾所有人的反对，坚持做一件事情，一意孤行地做了一个决定。或走向成功，或陷入失败。所有这些，都是需要一个创业者有“杀手”气质。所以，只会做执行，决策经验少，也很难顺利创业。
3 “打酱油”型。见过，没真正干过。
相比较第一种和第二种情况，这种背景的人稍逊一些，在大公司没有成长到非常核心位置。属于曾经参与了很多项目，但多数都是“参与”，缺乏主导经验，从来没有独当一面的经历。或者说，做了很多项目，但没有项目特别出彩。
这样的人看起来的背景很豪华，但真正做事确实眼高手低。容易出现的情况是，见过很多产品的成长，但是真正让其主导一个项目或者领域，很难lead起来。说起来头头是道，但一旦需要死磕一件事情，缺乏扛枪上前线的能力。
4 盲目自信型。低估创业的风险和难度。
这种主要发生在跟风创业型的创始人身上。
身在互联网，无论你是否创业，身边总有一些创业成功的故事，而且越来越多的是你的同事，朋友，会发觉很多人的能力还不如你也能取得成功。这个时候很容易产生创业的冲动，或者其他朋友一鼓动，脑门一热就辞职创业了。
人多半是“看见人前显贵，看不到背后受罪”。由于在创业前没有做好充分的心理准备，以为创业比较容易，但是一旦创业事事变难。以为自己人脉强，资源广，一旦创业之后，那些以前分分钟就能联络上的资源，突然间都不灵光了。
创业过程中，用户增长、产品完善、招聘等等一系列事情压得创业者喘不过气来。心理落差开始增大，很容易放弃。
当然，不适合创业的大公司背景的人的特质绝不限于以上四种。有所谓的BAT背景是否适合创业，还是并不适合创业，这并不是一个粗暴地二元对立的关系。个体差异，需要单个分析，不能一概而论。
不需要投入。我当年从一个8万项目做起。头一年做了40万，3个员工，全是干活的，自己落了7万。
2年后，找了一个销售伙伴，合同额到了300万。我把股份分给了销售及2个技术人员。公司人员20人，一个管杂事的，一个销售，其它全干活。年利润100万，我30%股份，能落30万。
5年后，合同额到了600多万，人员40人。
现在有13年了，合同额2000万，人员90人。每年利润400万，200万分给员工。200万分给股东。股东队伍扩大到了10人，其中5人是按员工持股的，我股份40%，能落80万。
从开始，到现在，没贷过款，没融过资。客户从开始的3个，到了现在200个。虽然我个人挣得不多，但比大多数人，好多了。